A eficiência pode ter sido o maior erro estratégico das supply chains modernas. Ao otimizar custos até ao limite, construímos sistemas dependentes e frágeis e estamos agora a pagar o preço dessa estratégia. Neste artigo, Marco Oliveira desafia a lógica dominante e coloca a questão que muitos ainda evitam: estamos a gerir cadeias… ou a perder controlo sobre elas?
A eficiência que nos trouxe até aqui pode não ser a mesma que nos vai permitir continuar. No artigo anterior, ficou uma ideia: o papel do líder é resolver problemas, procurar inovação e melhorar sistemas.
Aqui podemos traduzir essa ação em algo concreto: gerir risco sistémico.
Durante décadas, a lógica foi simples: produzir onde é mais barato, transportar onde for possível e otimizar cada etapa ao máximo. Funcionou. Reduziu custos, aumentou margens e tornou os produtos mais acessíveis. Mas também criou algo que hoje começamos a perceber melhor: dependência.
As cadeias de abastecimento tornaram-se globais, longas e extremamente eficientes. Tão eficientes que, quando algo falha, o impacto propaga-se rapidamente. Basta olhar para o que aconteceu recentemente com a energia na Europa. Durante anos, países Europeus dependeram fortemente de gás externo — barato, estável e eficiente.
Com a instabilidade política e guerras em curso, esse equilíbrio foi quebrado. O impacto foi imediato: preços a disparar, indústrias sob pressão e cadeias produtivas a ajustar em tempo real. E isso levanta uma questão incómoda.
Até que ponto a eficiência compensou a perda de controlo?
Nos últimos anos, começámos a ver sinais de mudança. Empresas e Estados passaram a falar em nearshoring, reshoring e produção regional. Não por tendência, mas por necessidade. Mas talvez o ponto não seja encurtar tudo. é importante entender onde não podemos falhar.
Recuperar controlo não significa inverter décadas de globalização. Significa redesenhar o sistema com mais consciência. Identificar dependências críticas. Diversificar onde o risco é elevado. Aproximar o que não pode falhar.
Encurtar a supply chain traz algo que durante muito tempo foi secundário: previsibilidade. Mais controlo sobre fornecedores. Maior capacidade de resposta. Menor exposição a disrupções globais. Mas esta mudança tem um custo.
Produzir mais perto implica investimento, maior exigência operacional e, muitas vezes, menor eficiência no curto prazo. Não é apenas uma decisão logística. É uma decisão estratégica. E é aqui que a liderança deixa de ser apenas gestão… e passa a ser escolha.
O líder tem de fazer perguntas que antes não eram prioritárias: Onde estamos dependentes demais? O que acontece se este fornecedor falhar? Estamos a otimizar custos… ou a acumular risco invisível?
E mais importante: O que deve ficar perto? Onde precisamos de redundância?
Isto já não é operação. É arquitetura do sistema.
A própria European Commission fala hoje em “autonomia estratégica aberta”. Não para fechar a Europa, mas para reduzir dependências críticas mantendo ligação ao mercado global — mais equilíbrio, menos exposição. Mas há outra dimensão que começa a ganhar peso. Nenhuma empresa consegue redesenhar a sua supply chain sozinha.
Infraestruturas, energia, política industrial e estabilidade regulatória são fatores decisivos. O papel do Governo não é substituir o mercado — é criar condições para que estas decisões sejam viáveis. Sem isso, a estratégia fica no papel.
A Europa não perdeu apenas produção. Perdeu, em muitos casos, a capacidade de controlar partes críticas do seu próprio sistema. E, talvez algo mais. Perdeu proximidade ao fazer. Diria ainda que perdeu engenharia, transformação e inovação.
Recuperar isso não é voltar atrás. É evoluir com consciência. Entre eficiência e resiliência. Entre custo e controlo. Entre dependência e autonomia.
Talvez a próxima vantagem competitiva não esteja em quem produz mais barato. Mas em quem consegue continuar a produzir, quando tudo o resto falha.
No final, a questão já não é apenas logística. Estamos a otimizar cadeias… ou estamos a reconstruir a capacidade de controlar o nosso próprio sistema?
Marco Oliveira, Supply chain manager
