Carlos Fonte, da Invicta Solutions, defende que a transformação empresarial deixou de ser um projeto excecional para se tornar uma capacidade crítica das organizações. Num contexto de disrupção permanente, cadeias de abastecimento expostas ao risco e pressão contínua sobre custos, talento e tecnologia, o autor argumenta que só quem constrói a capacidade de mudar continuamente consegue preservar controlo operacional e criar valor de forma sustentada. Saiba porquê.
Durante muitos anos, a transformação empresarial foi tratada como um esforço extraordinário: um grande programa, um investimento relevante, uma iniciativa com início e fim definidos. Hoje, esse modelo revela-se insuficiente, sobretudo em organizações com cadeias de abastecimento complexas, interdependentes e expostas a disrupção contínua.
Volatilidade geopolítica, pressão sobre custos, escassez de talento e aceleração tecnológica tornaram a mudança permanente. Ainda assim, muitas organizações continuam a responder com uma sucessão de projectos isolados. O paradoxo é evidente: mais iniciativas, mais investimento e impacto operacional inconsistente.
O problema raramente está na ambição estratégica. As empresas sabem o que querem alcançar — maior resiliência, melhor visibilidade end-to-end, decisões mais rápidas e cadeias de abastecimento mais ágeis. A dificuldade surge na execução sustentada dessas ambições ao longo do tempo.
Quando a transformação é tratada como projecto, o impacto tende a ser local e temporário. Após o arranque, segue-se a estabilização e, pouco depois, novas iniciativas para resolver problemas semelhantes. Este ciclo consome recursos, gera fadiga organizacional e limita a aprendizagem estrutural. Em ambientes de supply chain, onde processos, dados e decisões atravessam múltiplas funções e parceiros, esta abordagem expõe rapidamente as suas fragilidades.
Na prática, a transformação já é contínua. A maioria das organizações conduz várias iniciativas em simultâneo, muitas directamente ligadas à cadeia de abastecimento, desde modernização de sistemas de planeamento até analytics e integração com parceiros. O desafio é que a governação e os modelos operacionais nem sempre acompanharam esta realidade.
É aqui que se torna clara a diferença entre executar transformação e construir capacidade de transformação. Organizações mais maduras deixam de depender de grandes programas e investem em mecanismos permanentes que lhes permitem mudar de forma consistente, previsível e integrada. A transformação deixa de ser um evento extraordinário e passa a fazer parte do funcionamento normal da operação.
Um dos principais factores de falha continua a ser o conhecido gap entre estratégia e execução. Estratégias bem desenhadas não se materializam quando processos não estão alinhados, os dados são fragmentados ou as pessoas não estão preparadas para a mudança. Nestes contextos, a tecnologia tende a amplificar problemas existentes em vez de os resolver.
Executar bem não é acelerar projectos. É reduzir fricção sistémica ao longo da cadeia de valor. À medida que a maturidade organizacional aumenta, cresce a confiança na execução, melhora a gestão do risco e a inovação deixa de depender de esforços individuais para se tornar parte do sistema.
As organizações que lideram em ambientes voláteis partilham uma característica essencial: tratam a transformação como uma capacidade crítica da supply chain. Uma capacidade que permite ajustar processos, dados e decisões sem recorrer constantemente a iniciativas extraordinárias, aumentando a resiliência e a capacidade de resposta a disrupções externas.
Num mundo marcado por incerteza permanente, a questão central para líderes de supply chain já não é se a próxima disrupção vai acontecer, mas sim se a organização está preparada para a absorver sem perder controlo operacional.
Transformar não é fazer mais iniciativas.
É construir a capacidade de mudar continuamente, com disciplina, clareza e foco em valor real.
Essa capacidade não se improvisa. Constrói-se.
Carlos Fonte, Invicta Solutions
