Eis a opinião de Juliana José: tratar o Procurement apenas como função operacional é ignorar o seu verdadeiro impacto. Hoje, o comprador é, por definição, um gestor de projeto, com autonomia, responsabilidade e influência.
Durante muito tempo, o papel do comprador foi visto como algo bem limitado: negociar preços, garantir prazos, selecionar fornecedores e controlar custos. Um trabalho essencial, sem dúvida, mas frequentemente encarado como operacional e reativo. A evolução natural dessa função chama-se Procurement — uma abordagem mais estratégica, integrada e orientada para o valor. E é precisamente neste contexto que o comprador assume, de forma inequívoca, o papel de gestor de projeto.
Hoje, Procurement não é apenas comprar melhor; é gerir categorias, riscos, inovação, sustentabilidade e relações de longo prazo. Cada iniciativa de Procurement — seja um sourcing estratégico, a implementação de um novo fornecedor, a digitalização de processos ou a redefinição de uma categoria — é, na prática, um projeto. Com objetivos claros, prazos definidos, múltiplos stakeholders e impacto direto no negócio.
Neste cenário, o comprador deixa de ser apenas executor e passa a ser orquestrador. E há um elemento que o torna particularmente eficaz neste papel: as suas natural skills de negociação e influência.
O profissional de Procurement está habituado a lidar com interesses divergentes, pressão por resultados e decisões críticas. Negocia externamente com fornecedores, mas também internamente com áreas que têm prioridades, linguagens e métricas diferentes. Em Procurement, alinhar é tão importante quanto negociar — e, muitas vezes, é mais difícil.
Quando um projeto de Procurement avança, o comprador trabalha com diversas áreas como engenharia, qualidade, produção, financeiro, jurídico e, cada vez mais, sustentabilidade e IT. Define estratégias, fases, critérios de decisão e acompanha entregáveis. Raramente o faz por autoridade formal; fá-lo por influência, credibilidade e capacidade de construir compromissos. Estas são competências centrais tanto em Procurement como em gestão de projecto.
É aqui que surge uma exigência incontornável: autonomia precisa-se! E reconhecimento também.
Não é possível pedir ao Procurement que entregue valor estratégico se a função não tem autonomia para decidir, negociar e priorizar. Um projeto de Procurement liderado sem autonomia transforma-se num exercício burocrático, não numa alavanca de competitividade.
O reconhecimento é o passo seguinte. Enquanto Procurement continuar a ser visto apenas como suporte ou controlo de custos, ignora-se o seu verdadeiro impacto. Reconhecer o comprador como gestor de projeto é reconhecer que Procurement é uma função estratégica, capaz de influenciar resultados financeiros, operacionais e reputacionais da organização.
Neste contexto, importa ainda desmontar um erro crasso, infelizmente recorrente: atribuir ao comprador, num projeto, essencialmente a figura de key user. Reduzir Procurement a utilizador de sistemas ou a executor de workflows é desperdiçar conhecimento crítico. O papel do comprador não é apenas “usar a ferramenta”, mas definir o processo, influenciar o desenho da solução, antecipar riscos de fornecimento e garantir que o projeto é exequível no mercado real.
Num ambiente marcado por cadeias de abastecimento globais, volatilidade, exigências crescentes de compliance e sustentabilidade, Procurement assume um papel central na gestão do risco e na criação de valor. O comprador-gestor de projeto sabe adaptar estratégias, renegociar prioridades e manter o projeto vivo mesmo quando o contexto muda — porque isso sempre fez parte do seu ADN profissional.
No fim, a questão deixa de ser conceptual e passa a ser organizacional: estará a empresa preparada para tratar Procurement como aquilo que ele já é – uma função estratégica, com competências naturais de gestão de projeto, negociação e influência? Porque, do lado de quem está no terreno, a resposta é simples:
– Sou comprador. Sou Procurement.
– E gestor de projecto?
– Também!
Juliana José, Especialista de Compras
