A edição 72 da Supply Chain Magazine parte de uma constatação difícil de contornar: as operações humanitárias estão a deixar de ser exceção para se tornarem regra. Num contexto global marcado por conflitos prolongados, fenómenos climáticos extremos e cadeias de abastecimento sob pressão contínua, a questão já não é como responder a uma crise, mas como operar quando a crise passa a ser praticamente permanente. É a partir daqui que se constrói o fio condutor desta edição da sua revista de supply chain.
“Da emergência à permanência”. O título do tema de capa diz-nos logo ao que vamos. O que durante décadas foi entendido como resposta pontual a catástrofes evoluiu para uma operação contínua, onde decisões têm de ser tomadas em horas, com infraestruturas frágeis, rotas interrompidas e recursos limitados.
Mas mais do que um retrato do setor humanitário, esta análise funciona como antecipação do que está a acontecer na supply chain global. A experiência de operadores como DHL ou UPS mostra como a operação em ambientes de rutura está a acelerar a adoção de modelos mais flexíveis, maior visibilidade sobre fluxos e uma integração mais profunda entre tecnologia, pessoas e processos. A logística deixa de ser apenas execução para se tornar capacidade de adaptação contínua.
Essa mesma tensão atravessa o resto da edição.
Na Sonae Arauco, o foco na estratégia ESG evidencia como a sustentabilidade está a deixar de ser compromisso para passar a critério de decisão industrial. Não se trata apenas de cumprir metas, mas de integrar variáveis ambientais e sociais na forma como a operação é desenhada e executada.
Na intralogística, com destaque para a Jungheinrich, a transformação ganha outra leitura: automação, conectividade e eletrificação avançam, mas a verdadeira diferença está na capacidade de integrar sistemas e garantir continuidade operacional em ambientes cada vez mais exigentes. A tecnologia só cria valor quando responde à complexidade real da operação.
O caso da TJA acrescenta uma dimensão diferente, mostrando como o crescimento estrutural no transporte exige escala, consistência e capacidade de adaptação a um mercado em mudança. Num setor pressionado por custos, regulação e volatilidade, crescer implica mais do que aumentar operação — implica reposicionar modelo.
Já na área de talento, a análise da Adecco reforça um dos pontos mais críticos da supply chain atual: a dificuldade em atrair e reter perfis capazes de operar neste novo contexto. A complexidade aumentou, mas a disponibilidade de competências não acompanha ao mesmo ritmo, criando um desfasamento com impacto direto na execução.
É também neste plano que surge a entrevista a Sara de Sousa, COO & Head of People da Portocargo, que traz uma leitura mais operacional sobre o tema. Num setor onde a pressão é constante, a responsável sublinha que a estabilidade das equipas deixou de ser apenas um indicador de recursos humanos para passar a ser um fator direto de qualidade de serviço e consistência operacional. Com uma média de permanência superior a 11 anos e uma taxa de turnover em torno dos 10%, a Portocargo mostra como cultura, liderança e alinhamento interno têm impacto mensurável na operação.
Ao longo da edição, surgem ainda outras leituras complementares, da geopolítica à pressão regulatória, da evolução tecnológica às exigências operacionais, todas alinhadas numa mesma ideia: a supply chain entrou numa fase onde a estabilidade deixou de ser garantida. O que emerge não é apenas um conjunto de tendências, mas uma mudança de paradigma. A eficiência continua a ser necessária, mas já não é suficiente. A previsibilidade é desejável, mas cada vez mais rara. E a capacidade de adaptação passa a ser o verdadeiro diferenciador.
Esta edição não discute se o contexto é incerto. Parte desse pressuposto e a questão de fundo passa a ser: quem está preparado para operar quando o normal deixa de existir?
Tudo isto, a par das habituais secções de análise e opinião, para ler na versão digital da Supply Chain Magazine.
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