Os resultados do primeiro Barómetro da Produtividade, apresentados esta sexta-feira de manhã pela Adecco Portugal, revelam um padrão claro: as empresas reconhecem os fatores críticos para melhorar a produtividade, mas continuam a falhar na sua implementação, com lacunas significativas na monitorização, gestão de talento e adoção estruturada de inteligência artificial. A produtividade está hoje no centro das decisões empresariais, mas os dados mostram que o verdadeiro desafio já não está em identificar o problema. Está em resolvê-lo.
O primeiro Barómetro da Produtividade, promovido pela Adecco Portugal em parceria com o Instituto de Informação em Recursos Humanos (IIRH), reuniu a perceção de 273 empresas e traça um retrato abrangente do estado da eficiência organizacional em Portugal. O estudo analisa dimensões como digitalização, gestão de talento, modelos de trabalho, cultura organizacional e maturidade tecnológica, mas a leitura transversal é clara: existe consciência dos fatores críticos, mas falta consistência na execução.
Ao nível da monitorização, um dos pilares da produtividade, os resultados são claros: apesar da generalização dos indicadores de desempenho, 39% das empresas admitem que essa monitorização é inconsistente. Ou seja, mede-se, mas nem sempre se gere e muito menos se melhora de forma estruturada. A produtividade continua, em muitos casos, a ser acompanhada como métrica, mas não integrada como prática contínua de gestão.
A mesma fragilidade estende-se à melhoria contínua. Embora amplamente reconhecida como essencial, a sua aplicação no terreno é ainda limitada. A maioria das equipas não recebe formação específica nesta área e muitas organizações continuam sem planos concretos para implementar metodologias estruturadas. O resultado é um desfasamento persistente entre estratégia e operação.
Também na gestão de pessoas surgem sinais de incoerência. A polivalência é considerada crítica por 90% das empresas, mas mais de metade não a associa a modelos de remuneração ou reconhecimento. As organizações pedem maior flexibilidade e capacidade de adaptação, mas nem sempre ajustam os incentivos a essa exigência, criando um desalinhamento que pode comprometer a motivação e a retenção.
Na vertente tecnológica, a inteligência artificial afirma-se como prioridade estratégica, mas ainda longe de uma maturidade consolidada. A maioria das empresas não tem programas estruturados de integração e apenas uma minoria considera os seus projetos maduros. Apesar do investimento previsto para os próximos anos, persistem desafios ao nível da definição de prioridades, da qualidade dos dados e da capacidade de implementação.
A gestão de talento e conhecimento surge como outro ponto crítico. Mais de metade das empresas admite não ter um plano de sucessão estruturado, e uma parte significativa não dispõe de mecanismos formais para preservar conhecimento crítico. Na prática, muitas organizações continuam dependentes de pessoas-chave, sem garantir a continuidade das funções em caso de saída, aumentando a exposição ao risco operacional.
Da análise aos casos concretos: o teste da realidade
Se o barómetro traça o diagnóstico, o debate que se seguiu mostrou o impacto direto destas fragilidades no terreno. Nma conversa moderada por Sérgio Duarte, da Adecco, o painel juntou António Paulo, Managing Director Road & CL, da DSV, e Hugo Rodrigues, Global Category Manager – HR Operations Service da Nokia, numa conversa centrada na forma como estas questões se materializam nas organizações.
Logo na abertura, Sérgio Duarte deixou claro que o problema não está na falta de awareness: “A produtividade não é um tema isolado. Impacta várias dimensões da organização: pessoas, tecnologia, processos. O problema é que muitas empresas continuam a tratar estes temas de forma separada, quando, na prática, estão completamente interligados.”
Do lado operacional, António Paulo trouxe a complexidade de contextos reais de transformação, como o que aconteceu com a aquisição da DB Schenker pela DSV: “Estamos a falar de juntar duas organizações com culturas diferentes. Isso obriga-nos a tomar decisões difíceis. Perceber quem reter, como alinhar equipas e, ao mesmo tempo, garantir que o serviço ao cliente não é afetado.”
Na gestão de talento, concretizou uma abordagem prática à sucessão e à retenção de conhecimento: “Somos muito pragmáticos. Cada líder tem de identificar quem o pode substituir, não só na sua função, mas também nas posições críticas da equipa. E, ao mesmo tempo, estamos a manter pessoas em fim de carreira com um papel ativo de mentoring, para garantir a passagem de conhecimento às novas gerações.” Uma estratégia que procura evitar ruturas e transformar a experiência acumulada num ativo organizacional.
Ainda assim, o alerta mantém-se: “Se metade das empresas inquiridas não tem um plano de sucessão estruturado, isso significa que há funções críticas sem continuidade assegurada. E isso é um risco real para o negócio.”
Do lado da gestão de talento, Hugo Rodrigues destacou a pressão crescente sobre as organizações: “Estamos numa verdadeira guerra de talento. E isso obriga-nos a repensar tudo. Como atraímos pessoas, como as desenvolvemos e, sobretudo, como comunicamos aquilo que esperamos delas.”
A forma como a produtividade é percecionada internamente surge como fator decisivo: “Se a produtividade for vista como controlo ou pressão, perde-se. Tem de ser comunicada como uma forma de melhorar o trabalho e não como uma exigência adicional.”
E reforçou a importância da consistência: “Quando não há uma comunicação consistente, as pessoas deixam de perceber o porquê. E quando se perde o propósito, perde-se também o impacto.”
Também na gestão de conhecimento, a leitura é clara e preocupante: “Muitas empresas têm consciência do risco de perder conhecimento crítico e, mesmo assim, continuam sem agir. Isso é, provavelmente, o mais preocupante.”
Na vertente tecnológica, António Paulo destacou o potencial da inteligência artificial, mas com uma condição essencial: “Já estamos a usar inteligência artificial em áreas como o planeamento e a otimização de rotas. Mas, sem dados de qualidade, o investimento pode não trazer o retorno esperado.” E aproveitou para sublinhar que “A maior barreira não é a tecnologia, é a forma como comunicamos a mudança. Se as pessoas não perceberem o impacto no seu trabalho, vão encarar isto como uma ameaça. A maioria das pessoas não sabe comunicar as vantagens da adoção de IA.”
No final, o Barómetro da Produtividade deixa uma conclusão difícil de ignorar: as empresas já identificaram os principais fatores que impactam o desempenho, mas continuam a falhar na sua execução integrada. A produtividade deixou de ser uma questão técnica. É sobretudo uma questão de coerência organizacional e de capacidade de decisão.
📖 Pode ler o artigo completo e conhecer os números do barómetro, brevemente, na Supply Chain Magazine #73
