O burnout tornou-se um tema recorrente. Será que está a ser banalizado? Sandra Durães, service manager na Logista Pharma e professora convidada na Licenciatura em Gestão da Distribuição e da Logística no IPS, propõe uma reflexão sobre a realidade de um setor marcado por constante pressão – o da logística e supply chain – e um mercado de trabalho em que qualquer exigência ou feedback firme é rapidamente rotulada como cultura tóxica.
Fala-se muito de burnout. Talvez demasiado. Nos últimos anos, o termo tornou-se omnipresente nas organizações. Qualquer contexto de elevada exigência tende rapidamente a ser rotulado como tóxico. Qualquer feedback mais firme é confundido com opressão. Qualquer meta ambiciosa é vista como disfuncional. Mas será que estamos a fazer as distinções certas?
A Logística e a Cadeia de Abastecimento são, por natureza, ambientes de elevada pressão. Operações que não param. Janelas horárias que não se ajustam à nossa conveniência. Clientes que não aceitam falhas. Imprevistos diários que exigem decisões rápidas, muitas vezes sob informação incompleta. É estrutural. Não é circunstancial. Trabalhar nesta área implica, inevitavelmente, lidar com algum grau de stress. Essa realidade não pode ser romantizada, mas também não pode ser tratada como uma anomalia organizacional sempre que se manifesta. Importa então clarificar: estaremos a banalizar o conceito de burnout?
Burnout é uma condição séria, com impacto clínico e organizacional relevante. Não é sinónimo de cansaço pontual, desconforto perante exigência ou frustração momentânea. Nem toda a pressão é causa de burnout. Nem toda a exigência configura liderança tóxica. Ao mesmo tempo, seria ingénuo negar que existem operações disfuncionais, culturas tóxicas e lideranças que ultrapassam os limites do respeito e da ética profissional. Existem. E devem ser identificadas e corrigidas. O problema surge quando deixamos de distinguir uma realidade da outra.
As gerações mais jovens entraram no mercado de trabalho com uma consciência muito mais desenvolvida sobre saúde mental, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e necessidade de propósito. Trata-se de um avanço social significativo e positivo. Tanto na minha geração como nas anteriores, de forma genérica, só se alcançou esta consciencialização depois de vivências menos positivas ou da sensibilização crescente para temas como a saúde mental. Contudo, observa-se nos dias de hoje, em diversos contextos operacionais, uma menor tolerância à frustração, à pressão prolongada e à exigência contínua. Não por falta de capacidade técnica, mas muitas vezes por menor exposição prévia a ambientes de elevada intensidade ou falta de treino de regulação de emoções. E isto não é exclusivo dos mais jovens, embora seja, em alguns contextos, mais notado nestes.
Assim, arrisco dizer que maior consciência emocional não é, automaticamente, maior robustez emocional. São dimensões distintas — e ambas precisam de ser desenvolvidas. Resiliência não é um traço fixo. Constrói-se. Tal como qualquer competência profissional, desenvolve-se através da experiência, da aprendizagem e da capacidade de autorregulação. E se o profissional tiver essa motivação e, ao mesmo tempo, um líder consciente desta necessidade com quem sinta segurança para a partilha, tanto melhor.
A mesma situação operacional pode ser vivida por duas pessoas de formas completamente distintas. Uma interpreta-a como desafio e oportunidade de crescimento. Outra como ameaça ou sobrecarga. Essa diferença não invalida nenhuma das experiências, mas demonstra que a variável humana é individual. A perceção da realidade é distinta consoante as nossas crenças, traços de personalidade, vivências e, até, estados de espírito momentâneos.
Nem todo o burnout é consequência direta de má liderança. E nem todos os profissionais expostos a lideranças efetivamente tóxicas desenvolvem burnout. A individualidade existe. E com ela, responsabilidade partilhada.
As organizações têm o dever de estruturar operações realistas, promover boas práticas, criar ambientes seguros e formar líderes capazes de equilibrar exigência com cuidado. Esperar o melhor de alguém pode ser, muitas vezes, um sinal de confiança no seu potencial. Mas exigir não é humilhar. Corrigir não é desvalorizar. Dar feedback não é atacar a pessoa — é trabalhar sobre a ação.
É igualmente essencial fornecer ferramentas que permitam aos colaboradores compreender essa distinção. Ensinar autorregulação emocional. Criar redes de segurança. Garantir que existe espaço tanto para momentos de trabalho intenso como para momentos de descontração legítima. Porque a realidade operacional continuará a ter pressão. Muita.
Algumas operações são, de facto, pouco saudáveis. Outras são simplesmente exigentes. Antes de catalogar, é necessário analisar contexto, do negócio e da pessoa. Melhorar culturas organizacionais não se resume a iniciativas pontuais ou a selos de qualidade. Exige consciência coletiva, coerência diária e propósito claro.
Na Logística, dias calmos dificilmente vão existir. E não podemos alterar essa natureza estrutural da atividade. O que podemos mudar é a forma como reagimos à pressão. Como cuidamos de nós próprios. Como cuidamos do negócio. Como cuidamos das nossas equipas.
Maturidade organizacional não é ausência de tensão. É capacidade de gerir com foco no negócio, mantendo práticas que promovam o bem-estar das pessoas, mas também sem deixar que se infantilize o conceito de exigência. Porque alta performance sustentável exige líderes responsáveis, equipas conscientes e profissionais capazes de crescer dentro da complexidade, não à margem dela.
© 2026 Sandra Durães · ORCID: 0009-0009-7043-8466
Sandra Durães, Service Manager na Logista Pharma | Professora Convidada na Licenciatura em Gestão da Distribuição e da Logística (ESCE, IPS)
