Esta semana, Juliana José, Especialista de Compras, lança uma reflexão pertinente sobre o papel dos indicadores no procurement contemporâneo. Quando o tema são os KPI, a discussão parece técnica, mas é, na verdade, profundamente estratégica. Saiba porquê.
No universo do procurement moderno, os indicadores de desempenho (KPI) tornaram se presença obrigatória. Medem poupanças, prazos, níveis de serviço, riscos e conformidade. Importa, no entanto, colocar uma questão essencial — e muitas vezes ignorada: a equipa de procurement deve apurar indicadores de gestão ou indicadores para a gestão? A diferença semântica é subtil, mas o impacto estratégico é profundo.
Os indicadores de gestão tendem a estar orientados para o controlo operacional. Servem para reportar resultados passados, justificar decisões tomadas e demonstrar cumprimento de objetivos previamente definidos. São, muitas vezes, números produzidos para “mostrar serviço”: percentagem de savings alcançados, número de processos de compras concluídos, lead time médio de compras, número de fornecedores ativos, taxa de cumprimento de contratos, entre outros.
Embora úteis, estes indicadores correm o risco de se tornarem um fim em si mesmos, afastando a função de procurement da sua verdadeira missão estratégica. Contudo, sem dúvida, que a introdução sistemática destes KPI traz resultados concretos, com ganhos reais, mensuráveis e inegavelmente importantes.
Já os indicadores para a gestão têm uma natureza diferente. Não se limitam a retratar o passado, ajudam a orientar decisões futuras.
São ferramentas de apoio à gestão que permitem antecipar riscos, identificar oportunidades, alinhar procurement com a estratégia organizacional e criar valor sustentável.
O problema surge quando a equipa de procurement se concentra excessivamente nos primeiros e negligencia os segundos. Esta abordagem é frequentemente motivada por pressões internas, como, por exemplo, modelos de avaliação de desempenho demasiado focados em poupança financeira. Urge portanto reconhecer que, dando demasiada (ou apenas) relevância a este tipo de indicadores, o resultado só pode ter uma função reativa, orientada para métricas de curto prazo, em vez de uma função estratégica, parceira do negócio.
Importa por isso reconhecer que nem todos os indicadores têm o mesmo propósito. Indicadores de gestão são necessários para garantir controlo, eficiência e transparência. No entanto, quando dominam o sistema de medição, empobrecem a tomada de decisão.
Assim, a questão não deve ser colocada em termos de “ou”, mas de prioridade e equilíbrio.
A equipa de procurement deve apurar indicadores de gestão, sim, mas reconhecer a devida importância dos indicadores para a gestão — aqueles que permitem responder a perguntas estratégicas como, por exemplo, identificar o grau de dependência de fornecedores críticos (single source vs. multi-source), apurar o nível de risco da base de fornecedores (financeiro, geopolítico, operacional), aferir o volume de negócio com fornecedores estratégicos vs. transacionais, avaliar o índice de maturidade ESG da cadeia de fornecimento, entre outras.
É certo porém que a implementação destes indicadores exige maior esforço analítico e colaboração com diversas áreas da organização. Mas é igualmente certo afirmar que os resultados serão significativamente mais impactantes. Em contextos onde estes KPI possam ser tidos em conta e orientar decisões, pode ser possível, por exemplo:
➢ Reduzir ruturas de fornecimento;
➢ Antecipar falências de fornecedores estratégicos, evitando perdas operacionais;
➢ Reposicionar fornecedores-chave como parceiros de inovação, gerando melhorias de produto e redução de custos totais (TCO);
➢ Alinhar decisões de compra com objetivos ESG, mitigando riscos reputacionais e regulatórios.
Em resumo, a principal diferença que a experiência ensina é clara: indicadores de gestão explicam o passado, indicadores para a gestão moldam o futuro. Quando uma equipa de procurement se limita aos primeiros, corre o risco de ser vista apenas como um centro de custos eficiente. Quando também domina os segundos, passa a ser reconhecida como um verdadeiro parceiro estratégico do negócio.
Importa,no entanto, sublinhar que não se trata de escolher um tipo em detrimento do outro. A função precisa de ambos, mas devemos reconhecer e defender que o verdadeiro procurement que cria valor não é o que mede mais, mas o que mede melhor. Não se trata de produzir mais indicadores mensuráveis como tanto se argumenta nos manuais de gestão, mas produzir melhores indicadores.
Indicadores que não sirvam apenas para gerir processos, mas para orientar a gestão, influenciar decisões estratégicas e posicionar o procurement como uma função crítica para o sucesso organizacional.
Juliana José, Especialista de Compras
