Samuel Fortes Júnior, consultor em logística e gestão da cadeia de abastecimento, explora, neste artigo de opinião, a questão dos preços altos que se praticam em Cabo Verde, descartando o mar e a distância como fatores principais. O verdadeiro problema está mesmo na gestão logística.
Desde sempre nos embalaram com a mesma explicação confortável: somos ilhas, por isso é caro. Durante anos repetiu-se como um refrão, quase como destino geográfico inevitável. Mas essa narrativa já não atravessa uma auditoria técnica. Não resiste à evidências, aos números, aos fluxos, às rotas, aos contratos, às ineficiências silenciosas que encarecem cada contentor e cada prateleira. Vamos navegar.
A geografia explica uma parte, mas a desorganização da cadeia de abastecimento explica o resto. O verdadeiro fardo sobre o custo de vida, a competitividade empresarial e a segurança alimentar não brota apenas do mar que nos separa, mas da forma como as empresas estruturam — ou falham em estruturar — a sua Gestão da Cadeia de Abastecimento (GCA). Insularidade é condição, ineficiência é gestão, e aqui, neste paraíso do Atlântico, o problema não está só na governação do país. Não basta apontar para o horizonte e culpar o mar e a terra, mas, sim, é preciso olhar para dentro das empresas.
Nós não estamos isolados do mundo logístico. Pelo contrário, existe hoje conectividade marítima regular, estruturada e fluxo internacional que garante abastecimento contínuo às ínsulas. Atualmente, o fornecimento internacional é suportado por armadores com rotas frequentes e previsíveis, ligando a Europa às ilhas com transit time médio de 5 dias a partir dos principais hubs atlânticos: Grupo Sousa (GS Line): operador focado no tráfego regional, com serviços feeder e ligações consolidadas à Macaronésia e África Ocidental; Grupo ETE (Transinsular): grupo marítimo português com presença histórica no eixo Portugal – África, que assegura capacidade regular de contentores e carga geral; Boluda Lines: (em cooperação operacional da Maersk em certos corredores), com forte especialização em serviços insulares e short sea shipping; e Atlantic Shipping: operador com ligação à diáspora cabo-verdiana nos EUA, garantindo fluxos regulares de carga mista, encomendas e abastecimento complementar. Logo, o problema é o que acontece antes de carregar… e depois de desembaraçar.
No nosso torrão, muitas empresas ainda operam com lógica de reação, de sobrevivência, e não de sistema. Observam-se compras sem planeamento da procura; importações sem consolidação de cargas; stocks excessivos de um lado e ruturas do outro; transporte reativo em vez de programado; cadeias de frio interrompidas; armazéns que apenas guardam mercadorias, mas não gerem fluxos; processos sem automação nem digitalização; ausência de sistemas integrados de gestão; e de forma crítica, tomada de decisão baseada em perceções em vez de dados, indicadores e análises estruturadas. O efeito é previsível: ineficiência operacional crónica, custos ocultos, desperdício de recursos, baixa previsibilidade e perda contínua de competitividade.
A verdade é essa, pura e crua. E muitos sabem (ou não), mas não fazem! Temos falta de regulação, de fiscalização séria, independente e de regras que até existem no papel, mas pouco são controladas. Acrescentando operações informais a competir com quem tenta fazer tudo certo, cadeias de abastecimento mal organizadas, muito “achismo” e “feelings”, improvisos, pouco controlo e planeamento, e por último — e não menos triste — um consumidor que já se habituou a calar-se, não exigindo e nem reclamando.
Resultado? Cada vez mais débeis e agravados, com produtos que chegam mais caros, transporte inoperante, atrasos no abastecimento, empresas com custos altos, e consumidores e famílias a pagarem a conta. Depois, quando o custo sobe, a explicação é simples: o transporte é caro — e o preço vai direto para o consumidor. O que deveria ser eficiência interna vira inflação externa.
Aclara a navegação, avista-se a ilha. A GCA não é só fluxo físico, mas ímpeto de confiança. Na relação com fornecedores, muitas empresas ainda cometem o erro mais caro e silencioso — não cumprir prazos de pagamento. Quando isso acontece, o fornecedor aumenta preços, reduz prazos de crédito, prioriza outros clientes e diminui nível de serviço. Consequência? A própria empresa cria o custo que depois reclama. Pagamento no prazo é ferramenta logística, não é favor financeiro. Empresas sólidas sabem que o fornecedor é parceiro estratégico, compliance é credibilidade, e disciplina financeira é estabilidade operacional.
Em Cabo Verde, estima-se que os custos logísticos possam representar até 40% do preço final de bens essenciais no país. Não é só frete marítimo, mas são navios fora de programação, falta de coordenação inter-ilhas, armazenagem ineficiente, perdas por má conservação, re-trabalho, urgências e improviso. Cada falha interna transforma-se automaticamente em custo no mercado.
Ademais, calcula-se que entre 30% a 45% da produção agrícola (dados oficiais do Ministério da Agricultura e Ambiente – 2026), pode perder-se após a colheita. Não por falta de produção, mas sim por inoperantes estruturas pós-colheita, insuficiência da cadeia de frio, transporte desorganizado, e falta de estrutura de escoamento.
O que precisa de mudar nas empresas? A transformação não começa no porto, no navio, nem no armazém, mas sim principia na gestão empresarial, otimizando e melhorando processos, reduzindo custos, criando vantagens competitivas. Mãos na massa que o porto avista… O mindset das empresas carece de uma profunda alteração, designadamente:
- Planeamento assertivo da procura e compras (demand planning): uso de históricos das vendas, sazonalidade e tendências de mercado, planeamento conjunto entre vendas, finanças e logística (S&OP), compras calendarizadas e não emergenciais;
- Consolidação de cargas e economias de escala: agrupar encomendas, sincronizar embarques, evitar frações de cargas e contentores semivazios, preparação de lotes económicos de compra;
- Gestão profissional de stocks (data driven): níveis mínimos e máximos definidos por consumo real, rotatividade e cobertura de stock, previsão de validade e obsolescência, e inventários cíclicos;
- Programação de transportes e controlo de frota: roteirização planeada, cargas completas e otimizadas, redução de viagens vazias, manutenção preventiva, e controlo de consumo de combustível;
- Cadeia de frio contínua: câmaras adequadas, veículos refrigerados calibrados, monitorização de temperatura, e procedimentos de manuseamento;
- Digitalização e integração de sistemas (ERP + WMS + TMS): ERP para gestão integrada, WMS para controlo de armazém, TMS para transporte, e rastreabilidade de ponta-a-ponta;
- Disciplina financeira com fornecedores: cumprimento de prazos, negociação de condições comerciais, prioridade de fornecimento e estabilidade da cadeia;
- Criação e implementação de um Departamento de Logística estruturado e profissionalizado: definição clara da função logística na empresa com organograma próprio, responsabilidades formais, processos documentados e técnicos especializados (planeamento, procurement, compras, gestão de stocks, transporte e análise de dados), separação entre funções operacionais e estratégicas, liderança com visão integrada da cadeia de abastecimento, cultura orientada a KPI, melhoria contínua (PDCA – Plan, Do, Check and Act) e compliance, capacitação contínua da equipa e incorporação de competências digitais e analíticas.
Evidentemente, logística eficiente não é sorte. É consequência de processos bem desenhados, tecnologia adequada, disciplina financeira e decisões sustentadas por dados e não por intuição. Na nossa morabeza, não pagamos caro só por sermos ilhas, mas sim porque a cadeia de abastecimento é gerida abaixo do seu potencial. Enquanto a GCA não for tratada como função estratégica, ser desígnio nacional — dentro das empresas e ao nível nacional — continuaremos a discutir sintomas e não a doença. Não é Carnaval nem cuscuz com mel. Quando GCA funciona, o país respira, mas quando falha, o custo vai para a mesa das famílias crioulas.
Quem organiza bem a cadeia de abastecimento, organiza a economia. Tenho tentado passar esta mensagem, mas ainda não encontra eco. A rota insiste em não chegar a porto seguro. Talvez porque ainda confundimos conceitos? A cadeia de abastecimento é apenas logística? Ou será a logística apenas uma parte de algo muito maior? Qual é, afinal, a diferença? Pode uma sobreviver sem a outra? Quem decide? Quem executa? Quem integra?
Na tomada de decisão, a abrangência muda tudo. Uma é operação, a outra é estratégia. Uma desloca mercadorias e a outra move o sistema económico. Temas para os próximos capítulos… Porque enquanto discutimos definições, os custos continuam a crescer.
Samuel Fortes Júnior, consultor em logística e gestão da cadeia de abastecimento | docente universitário | formador
