Mudança é a palavra-chave quando se analisam os últimos seis anos no procurement, os mesmos que tem a Supply Chain Magazine. O caminho foi de transformação, como atestam os quatro profissionais que ouvimos, contribuindo, ainda, para identificar alguns dos pontos de viragem.
“Se nos transportarmos para 2019 na função de compras e procurement, dificilmente teríamos em consideração e turbulência dos meses e anos que se seguiram.” O convite a recuar no tempo é verbalizado pela global procurement manager & Portugal NPD manager da Daufood, Isabel Martins, e contém em si a perceção dos demais interlocutores deste artigo sobre a evolução da função.
O diretor e consultor principal da Silver Prisma, Nelson Sampaio, fala mesmo numa transformação profunda, “talvez a mais significativa desde a sua institucionalização como função de gestão”. Justificando, afirma que deixou de ser uma área vista como suporte administrativo ou meramente operacional, para assumir um papel cada vez mais estratégico, com impacto direto nos resultados financeiros, na resiliência das operações e na sustentabilidade empresarial.
“Vivemos um período em que as cadeias de abastecimento foram expostas a choques inéditos: pandemia, guerra na Europa, tensões geopolíticas entre oriente e ocidente, escassez global de matérias-primas, inflação, e uma crescente pressão regulatória. Tudo isto colocou o procurement no centro do palco. As empresas viram-se obrigadas a repensar não só o que compram, mas a quem, onde, como e porquê”, enquadra, para sustentar o seu argumento de que o procurement passou a ser um pilar fundamental de gestão do risco e de adaptação ao novo paradigma económico global.
Destaca, além disso, o acelerar da digitalização e o reforço da consciência de que o procurement não se limita a gerar poupanças — é também responsável por garantir competitividade sustentável, promover inovação junto dos fornecedores e assegurar o cumprimento de compromissos ESG. “Mudou a função, mudou a visão e mudou o papel que o procurement ocupa nas organizações”, sintetiza.
A leitura da procurement manager da Corticeira Amorim, Bruna Martins, é coincidente, alicerçada na convicção de que a área evolui constantemente numa ótima de adaptabilidade que permite dar resposta aos desafios do presente e do futuro. Olhando para estes seis anos, traça um cenário em que a relação com os fornecedores e parceiros evoluiu cada vez mais numa perspetiva colaborativa e win-win; a gestão do risco profissionalizou-se por forma a procurar dar resposta a todos os acontecimentos geopolíticos, económicos e sociais que a globalização trouxe, incluindo pandemias e conflitos armados; a digitalização invadiu todas as áreas, incluindo o procurement; a desinformação tornou-se transversal e impulsionada pela digitalização, daí a importância da fiabilidade dos dados e da sua confirmação; e o foco na sustentabilidade, e dos temas ESG em geral, ganhou outra dimensão.
É esta complexidade de cenário que a head of Procurement do Groupe GM Cosmética Portugal, Sandra Martins, endereça igualmente, quando se foca nos desafios que a função enfrentou nos últimos seis anos, desde condições voláteis de mercado a ruturas geopolíticas.
Concretiza com as pequenas e médias empresas (PME) para dar conta de que esses desafios impactaram diretamente a competitividade, a rentabilidade e a sustentabilidade. “Com poder de negociação limitado, os resultados foram preços menos competitivos, prazos de pagamento mais curtos e condições menos favoráveis”, nota.
Na sua análise, destaca ainda que, para garantir a continuidade do fornecimento, os departamentos de procurement estão a priorizar a gestão de relacionamento com fornecedores e a gestão de riscos. Uma abordagem que lhe merece o comentário de que, “ao construir parcerias sustentáveis e ao aumentar a visibilidade em toda a cadeia de abastecimento, as organizações podem antecipar e mitigar riscos com mais eficiência”.
Adiciona, finalmente, a crescente pressão para que as organizações considerem fatores de sustentabilidade – ambiental, social e de governança – nas suas decisões de procurement, selecionando fornecedores com práticas éticas e ambientalmente responsáveis.
Não é um tema novo, este, mas tem vindo a ganhar tração. A propósito, Isabel Martins, da Daufood, diz precisamente que há seis anos já se discutia a introdução de critérios ecológicos nas decisões de compra e adjudicação das empresas privadas e administração pública. Todavia, “evoluiu significativamente, e passou para o crescente esforço assumido de descarbonização, e, por exemplo para a avaliação real da pegada ecológica de toda a cadeia de abastecimento”.
A mudança mais estruturante
Na balança das mudanças, a de paradigma cultural é que mais pesa na interpretação de Nelson Sampaio. Explica a escolha lembrando que, durante muito tempo, o sucesso do procurement era medido sobretudo pela capacidade de reduzir custos diretos. Há hoje, o conceito de “valor” ganhou novas dimensões: valor total de propriedade, valor reputacional, valor de inovação, valor ambiental e social. E, na sua opinião, “este alargamento da visão foi determinante para transformar a forma como o procurement se posiciona dentro das empresas”.
Reconhece que esta mudança não aconteceu de forma isolada: foi, sim, impulsionada por uma dupla pressão. “Externamente, as empresas começaram a ser avaliadas não apenas pelos seus produtos ou lucros, mas também pelas suas práticas de abastecimento, pelo tratamento dado aos trabalhadores na cadeia de valor, pela pegada de carbono dos seus fornecedores. Internamente, os boards e os investidores começaram a exigir mais previsibilidade, mais gestão de risco, e mais garantias de continuidade de fornecimento”, desenvolve.
Daí que entenda que “o procurement moderno já não sobrevive com uma mentalidade puramente transacional”, precisando, pelo contrário, de uma visão holística, capacidade de influência e de tomada de decisão informada por dados. “A mudança cultural que conduziu a essa maturidade é, para mim, o elemento mais transformador dos últimos seis anos”, sublinha.
Também Sandra Martins fala em mentalidade para se pronunciar sobre aquela que considera ser a mudança mais estruturante: “As organizações estão mais concentradas na construção de parcerias sólidas e colaborativas com os seus fornecedores, que promovam uma mentalidade win-win, em que as partes trabalham juntas para encontrar soluções criativas e sustentáveis a longo prazo.”
A escolha de Bruna Martins recai sobre o tema da sustentabilidade, por via do quadro normativo europeu: especifica com a Diretiva UE 2022/2464, de 14 de dezembro, relativa ao reporting da sustentabilidade corporativa, e com a Diretiva UE 2024/1760, de 13 de junho, sobre o dever de diligência das empresas em matéria de sustentabilidade, bem como o Regulamento UE 2019/2088, de 27 de novembro, referente à estratégia europeia de financiamento sustentável, e o Regulamento UE 2020/852, de 18 de junho, relativo a taxonomia ambiental.
Já na perspetiva de Isabel Martins, de todas as mudanças, a que veio para ficar foi a importância dada à volatilidade e à necessidade de um pensamento de contingência em todas as áreas da cadeia logística. “É recorrente a discussão sobre quais as soluções alternativas em caso de falha de abastecimento, problemas de transporte ou mesmo de falhas de fornecimento de energia, comunicações ou outros serviços essenciais, que, na verdade, podem falhar”, sustenta.
Este artigo, em que se aborda ainda a evolução do perfil profissional e o impacto da tecnologia na função, pode ser lido na íntegra na SCMedia News #65.
