A sucessão na direção das empresas é sempre um momento delicado, não só para a administração, acionistas, mas também para os trabalhadores. Quando estamos perante uma empresa familiar, a sucessão é ainda mais complexa, pois muitas vezes é realizada em negação e por morte, o que implica a inexistência de qualquer plano estratégico de sucessão que possa salvaguardar os interesses de todas as partes.

Em Portugal 65 a 70% das empresas são familiares, em Espanha 85 a 87%, nos E.U.A. 80 a 82%, na Europa 60% das empresas são familiares e representam um PIB na ordem dos 70%, portanto a sucessão de um líder neste tipo de empresas não é um problema doméstico, nem somente uma questão de “Interesse Nacional”, mas uma questão internacional.

A grande maioria destas empresas foram criadas assentes no trabalho árduo, esforço e dedicação, pelo que a caracterização do seu ADN é exatamente a do seu fundador, o seu líder, pelo respeito daquele Homem ou daquela Mulher que em momentos muito difíceis criou um império que dá trabalho a dezenas e dezenas de trabalhadores. Estas décadas de trabalho árduo, merecem ser transformadas em legado, mas isso só será possível se a sucessão for bem desenhada.

Por tradição falta sempre algo às empresas familiares, uma estratégia de sucessão, uma forma digna do líder sair e de transferir o poder formal e informal para a próxima liderança. Como dizia Maquiavel “… nos estados herdados e habituados à estirpe do seu príncipe a dificuldade em os conservar é muito menor do que nos novos”, está claro que Napoleão Bonaparte nos seus comentários n’ “O Príncipe” não concorda, mas esta é também uma decisão estratégica que deve ser levantada, discutida e aceite por todos, antes da necessidade de colocar em prática o plano de sucessão.

São igualmente validas as opções de o novo líder ser ou não ser da família, o que temos de ter em linha de conta é o bem comum e a continuidade da empresa com vista ao sucesso nos desafios futuros. Maquiavel, leva-nos a entender que se a sucessão for dentro da “família” a sua continuidade é menos difícil, esta continuidade é muitas vezes uma autoridade informal e se existe uma autoridade informal em algum membro da família, então é melhor que esta personagem continue na picture, porque tudo o que não se deseja é que depois de tantos anos de trabalho, a empresa fique em risco porque a família não se entende quanto à gestão, à estratégia ou ao lugar no parque de estacionamento.

Já Napoleão é pela renovação e corte com o passado, porque o futuro é mais à frente. Neste caso é bom que este novo líder promova a sua presença na unidade de negócio e que não tente ganhar o poder informal, pois esse é emocional e não lhe pertence. Contudo, existe algo que o novo líder tem de preservar, caso contrário o seu insucesso está garantido: a visão da empresa! O novo líder deve contextualizar a visão da empresa no seu período de crescimento e transcrevê-la para o futuro.

O segredo para o sucesso de um plano estratégico de sucessão numa empresa familiar, é a utilização de uma comunicação transparente, transparência com o uso do conceito “need to know basis”, desta forma os trabalhadores estarão envolvidos, cada um na sua camada hierárquica e é facilitada a comunicação na organização.

Se não, é como está! Vende-se tudo e compra-se um Porsche … elétrico, claro!

Henrique Germano Cardador, Corporate Strategy Analyst Europe & Africa

 

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