Nota: No âmbito da minha recém-terminada Pós-Graduação em Gestão de Pessoas e Talentos, na Nova School of Business & Economics, um dos trabalhos individuais que submeti para avaliação (em Janeiro de 2020) era sobre a gestão de equipas remotas. Este é um tópico que me é querido há muito tempo; mal sabia eu, na altura em que escrevi sobre ele, que se tornaria do interesse de tantas pessoas, poucos meses depois, infelizmente não pelas melhores razões. Partilho aqui partes do meu ensaio, no intuito de dar mais algumas pistas aqueles que experimentam esta maneira de trabalhar pela primeira vez.
Nos últimos dez anos trabalhei remotamente, em organizações matriciais, reportando a chefes baseados noutro país e liderando equipas dispersas geográfica e funcionalmente. Os desafios que surgem neste “ecossistema” amplificam os do trabalho em equipa e são significativos e actuais, seja porque a tecnologia pode ajudar mas também dificultar, seja porque não deixamos de ser o homo sapiens que se formou evolutivamente há dezenas de milhares de anos, com o nosso cérebro ainda a privilegiar tudo o que nos aproxima da vida numa tribo, sempre à espera de poder ver e tocar aquilo que é importante.
O trabalho remoto em geral (ou seja, pessoas trabalhando juntas, mas em diferentes espaços físicos), pontual ou estrutural, tem impacto positivo na satisfação, produtividade e custos dos empregados duma empresa (Olmstead, 2019). De notar que o “presenteísmo” (um problema organizacional em que o empregado está presente fisicamente, mas de resto alheado do seu trabalho, emocional e mentalmente) não existe por definição quando as pessoas trabalham em espaços diferentes. Além disso, o trabalho remoto contribui directamente para a sustentabilidade do meio ambiente, pela redução dos fluxos diários de pessoas que se cruzam nos transportes para os locais de trabalho (segundo estimativas várias, os transportes são responsáveis por cerca de um quarto das emissões de gases com efeito de estufa da União Europeia).
No que ao trabalho em equipa diz respeito, a estas vantagens acresce a possibilidade de aumentar a diversidade e o talento dos seus membros, dado que a sua composição não está limitada aqueles que podem viver numa mesma localização e cumprir com horários pré-determinados.
As equipas remotas, também chamadas de virtuais, são geralmente descritas como grupos culturalmente variados, geograficamente dispersos e comunicando electronicamente. Algumas formam-se, mudam e dissolvem-se rapidamente, outras são mais estáveis ao longo do tempo. Muitas são matriciais, em que os chefes funcionais são distintos do chefe da equipa ou do projecto. As falhas de comunicação são fatais em equipas deste tipo, mais ainda do que em equipas de membros fisicamente próximos. As companhias tecnológicas, pela sua própria natureza, têm investido muito neste tipo de modelo organizacional e há cinco áreas que determinam a qualidade da comunicação à distância: confiança, relacionamentos interpessoais, diferenças culturais, liderança e tecnologia (Daim et al, 2012).
Em relação aos relacionamentos, cada vez mais reconhecidos como importantes a todos os níveis (no fundo, os soft-skills mais não fazem do que alimentá-los) estamos “programados” para ler as mensagens não verbais dos nossos pares, com todos os nossos sentidos, e numa relação remota ficamos seriamente manietados. É preciso uma grande dose de boa vontade, paciência e inteligência para ultrapassar as barreiras físicas e emocionais que existem quando não nos podemos encontrar para tomar um café ou simplesmente conversar sobre os pequenos assuntos que tecem a malha da nossa vida. É no entanto essencial fazê-lo, porque o mundo mudou, o terreno em que operamos é global e provavelmente vamos interagir com pessoas que nunca veremos a não ser por skype.
Finalmente, como a imensa literatura ligada à psicologia comportamental tem posto a descoberto, as interacções humanas são baseadas no modelo que se estabeleceu nas sociedades originais do homo sapiens pré-histórico, suportadas por rituais e eventos em comunidade, com vista à coesão social. Uma empresa tem necessariamente de estabelecer e alimentar continuamente uma cultura própria, a qual lhe dá a identidade e agrega num grupo coeso os seus membros. Esta união “espiritual” torna-se mais fácil quando o próprio ambiente fomenta o espírito que se quer propagar. É assim exigido maior esforço e intencionalidade por parte da empresa para integrar os empregados remotos.
Cláudia Brito, EMEA Distribution Director | McCormick & Company
Referências:
Levi Olmstead, “Seven challenges of managing a remote team and how to overcome them“, May 7, 2019, www.talentlms.com Tugrul U. Daim, Anita Ha, Shawn Reutiman, Brennan Hughes, Ujjal Pathak, Wayne Bynum, Ashok Bhatla, “Exploring the communication breakdown in global virtual teams”, International Journal of Project Management 30 (2012) 199–212, Elsevier
