O termo procurement identifica uma atividade que, em português, normalmente traduzimos como “aquisição” ou “aprovisionamento”. Engana-se, porém, quem pensa que o procurement se limita à aquisição e pagamento de bens ou serviços.

Desde a cotação, avaliação e seleção de fornecedores, à negociação, gestão de minutas e demais contratos, transporte, logística e recebimento de pedidos, e avaliação do desempenho das entregas e dos fornecedores – são várias as atividades englobadas pelo procurement, e por isso tem um importante papel na rentabilização dos investimentos da empresa.

«Comprar bem», nomeadamente matérias primas, é crítico para a maioria das indústrias. No entanto, «comprar bem», atualmente não se limita à negociação de preços, mas também ao estabelecimento de condições ágeis de fornecimento. Sempre que possível, o ciclo de Procurement deverá ser desfasado do ciclo operacional dos aprovisionamentos que decorrem do planeamento e gestão de stocks, em particular quanto mais longo ou burocrático for o processo de aquisição.

As cadeias de abastecimento não são, contudo, imunes a situações inesperadas. Em 2020 e 2021 vimos muitas empresas interromper a sua atividade, e aeroportos e outros canais de distribuição encerrados, resultando num efeito dominó de perturbações na cadeia de abastecimento. Dados do Banco de Portugal e do INE, relativos a fevereiro de 2021, revelam que 37% das empresas ainda registam perturbações1.

Isto comprova a importância do procurement, e a necessidade de repensar a função desta atividade nas empresas: o que faz, como opera e que novas valências deverá ter. É imperativo ter uma resposta rápida a alterações de objetivos e circunstâncias, e esta fase de recuperação económica deve ser uma oportunidade para explorar estratégias de compra, reavaliar preços e ofertas, afinar especificações, explorar parcerias com fornecedores e adotar métodos ágeis.

A equipa de consultoria em Gestão e Engenharia Industrial do INEGI entende o Procurement como uma peça fundamental na estratégia de uma organização, e tem trabalhado com empresas no sentido de definir processos de aquisição, firmar a integração da área de compras com outras áreas da organização, e a traçar objetivos de compras e indicadores de desempenho.

Adicionalmente, trabalhamos os respetivos processos de aprovisionamento operacional, de modo a garantir que não há roturas ou perturbações no abastecimento de materiais diretos à produção. Apoiamos os nossos clientes, não só a gerir os desafios da conjuntura, mas também a criar processos de compra inteligentes, resilientes e adaptáveis a situações inesperadas.

 

Balanço entre impacto no negócio
e incerteza da oferta guia decisões

Neste processo a Matriz de Kraljic2(em inglês, Kraljic Matrix) é uma ferramenta indispensável, e o alicerce de qualquer estratégia de compras. É uma ferramenta de apoio à decisão, que cruza o impacto no negócio, com a incerteza da oferta.

impacto no lucro ou negócio compreende fatores distintos, como o volume de compras e a sua percentagem de custo total, qualidade e crescimento do negócio. Quanto maior for o volume ou valor de negócio, maior será o impacto financeiro.

Já o risco de abastecimento está associado à complexidade da oferta e os problemas que podem acarretar. Aqui é ainda considerada a disponibilidade, número de fornecedores, concorrência, oportunidades de aquisição ou de produção, riscos de armazenagem e possibilidades de substituição. O risco está fortemente associado à dependência de fornecedores, pelo que é de evitar a dependência exclusiva.

Tendo em conta estes dois eixos, dividimos as compras em 4 quadrantes – Alavancagem, Estratégicas, Não Críticas e Críticas – torna-se possível avaliar o potencial de risco de cada um, e identificar prioridades. Ora vejamos:

  • Compras Estratégicas: arriscados e de maior impacto financeiro, onde se inserem componentes de elevado custo e materiais escassos de alto valor. Conduz a estratégia para parcerias ou colaborações.
  • Compras de Alavancagem: de baixo risco, mas com alto impacto financeiro. Aqui a estratégia deve ser baseada em ofertas ou propostas.
  • Compras Críticas / de Gargalo: baixo impacto no lucro, mas alto risco de falhas abastecimento (escassez de produção ou modernização tecnológica). Nestes casos, devem ser acauteladas alternativas de abastecimento.
  • Compras Não Críticas: representam baixo risco de abastecimento e baixo impacto financeiro. A estratégia passará pela redução de custos internos da empresa.

Esta leitura ajuda-nos assim a traçar uma estratégia para as compras, através do desenvolvimento de diferentes estratégias para cada fornecedor e produto/serviço, tendo em vista a redução dos custos totais associados e a obtenção de vantagens mais eficazes.

Uma vez aplicada a estratégia de compras, avaliamos o seu sucesso com vários KPIs associados ao procurement. Destaca-se, por exemplo, o valor total das aquisições comparado com o volume total de vendas, o prazo médio de pagamento, o Total Cost of Ownership e o Life Cycle Cost of Ownership.

Já a nível financeiro, importa ter em atenção indicadores relacionados com preço e poupança, nomeadamente a diferença entre valores orçamentados e valores finais. Este indicador revela quanto foi ganho ou economizado, e permite avaliar o poder negocial da equipa. De igual forma, é importante comparar a evolução de preços, de modo a medir oscilações durante o processo de compra e detetar possíveis sazonalidades.

Joana Moreira, consultora na área de Gestão e Engenharia Industrial


Referências

1 Inquérito Rápido e Excecional às Empresas (COVID-IREE), INE e Banco de Portugal

2 P. Kraljic, Purchasing must become supply management, Harvard Business Review, 61 (5) (1983)
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