A economia global é hoje uma realidade, quer para os cidadãos, quer para as empresas, sejam estas de pequena, média ou grande dimensão. Com base nesta realidade, neste artigo procuro dar a minha visão de como as empresas podem adaptar-se a esta realidade.

No caso das grandes empresas, o tema da globalização já não é novidade, mas para as designadas PME, é sem dúvida, necessária uma adaptação, no sentido de que, hoje, o acesso a produtos, já não se reduz à proximidade geográfica, mas estendeu-se a todo o globo. E se é verdade que hoje podemos comprar artigos de qualquer localização, é também verdade que o potencial cliente, esse também, pode querer os artigos entregues em qualquer lado do globo.

De forma a simplificar, neste artigo foco-me no processo de compra e sua cadeia de abastecimento, sendo que as ideias transmitidas, podem espelhar-se, com alguma adaptação ao processo da venda. De uma forma muito pragmática, o propósito de cada empresa é criar valor, logo, quanto maior a sua rentabilidade, melhor esta atinge o seu objetivo principal. É pois então um fator crítico o processo de aquisição de bens, da correta gestão da sua cadeia de abastecimento e seus impactos, é assim minha convicção que a fusão destas duas atividades, ou dois departamentos, compras e logística, é hoje em dia de vital importância. Este processo de fusão nem sempre é fácil, significa um processo de reestruturação, provavelmente uma mudança cultural, entre outras adaptações. Reflitamos no seguinte exemplo, mais frequente do que possamos imaginar, em que a melhor compra pode não ser aquela em que se adquire o produto pelo valor unitário mais barato, mas sim aquela em que o custo do artigo, acrescido dos restantes custos até que esteja na nossa posse seja o mais barato.

Então qual é a métrica com que nos devemos preocupar? Chamar-lhe-ei o Custo Total de Aquisição. É composto pelo custo do bem a adquirir, adicionando todo o custo da cadeia de abastecimento do mesmo. O custo do bem e potenciais fornecedores é a área onde o departamento das compras sempre desenvolveu a sua atividade, e sem dúvida, onde pode aportar o seu conhecimento e experiência adquirida. O custo da cadeia de abastecimento, é onde os profissionais de logística devem fazer refletir todos aqueles custos que advêm da cadeia de abastecimento, tais como custo de transporte, direitos e taxas aduaneiras, otimização da rede de transporte, risco de gestão da rede de transporte, gestão de parceiros de transporte, gestão administrativa entre outros.

A decisão de seleção do fornecedor deve então tomar em conta todos estes fatores de forma que a empresa opte pela melhor opção. A combinação do conhecimento destes dois departamentos, e a consideração de todos estes fatores é deveras crítica, para garantir que, no final do dia, a linha dos resultados seja otimizada. Nesta equação devem ser considerados todos os elementos críticos à seleção do fornecedor, seguramente elenco os mais importantes, mas esta avaliação deve conter todos os fatores que para a empresa são relevantes.

Esta avaliação deve ser feita considerando as necessidades específicas da empresa, seu mercado, e compromissos. Seguramente estes elementos serão diferentes e devem ser ponderados de forma distinta de acordo com o ecossistema onde a empresa atua. É diferente o sector automotivo, do sector da saúde. Vejamos então os fatores principais a ponderar, numa decisão de compra:

• Custo do bem: Preço de aquisição do bem sem outros custos adicionados.
• Ponderação do negócio existente com o fornecedor: Devemos evitar a dependência de um fornecedor específico, e em casos em que o risco de dependência seja mais alto do que o aceitável, devemos investir os nossos esforços no desenvolvimento de fornecedores alternativos.
• Incoterms: Garantir que o incoterm acordado com o fornecedor está adequado à troca comercial que se realiza, protegendo contra potenciais custos a jusante. De acordo com a minha experiência, este é um deficit real nas PME’s onde, por norma, o departamento das compras ainda não tem um conhecimento aceitável de quais as responsabilidades definidas por cada um dos 11 incoterms, e de que forma estes podem ajudar a empresa.
• Direitos e Taxas aduaneiras: Geralmente definidas pelo incoterm, devem ser sempre consideradas, pois são custos a incorrer pelas empresas. Podem, por vezes, ser a diferença entre um negócio rentável ou um negócio em que a empresa apenas perde rentabilidade.
• Otimização da rede de transportes: Analisar cada compra, à luz da realidade da empresa pode acontecer que num certo e determinado fluxo logístico, ou o vendedor ou o comprador, possam usar sinergias de outros negócios para minimizar o custo de transporte. Pode também acontecer, devido a essas sinergias, um fornecedor em que o custo do material é mais barato, mas não o suficiente para compensar os restantes custos. Por exemplo: a empresa importa bens da China, zona de Shanghai, utilizando transporte marítimo, em regime de contentor completo para a Europa. O fornecedor, em custo de material mais competitivo localiza-se nas Filipinas, então o delta do transporte marítimo em grupagem desde as Filipinas, é superior ao custo de adicionar mais este volume ao transporte marítimo desde Shanghai, então a melhor opção será a compra ao fornecedor chinês. Analisar sempre se existe o risco de ter de introduzir contentores extra, devido ao novo volume.
• Selecionar o modo de transporte mais adequado: Ponderar sempre qual o modo de transporte mais competitivo e adequado à natureza dos bens a adquirir. Dependendo das características logísticas do bem a adquirir, dimensões e peso da embalagem, o modo de transporte selecionado deve ser também ponderado.
• Frequência de transporte mais adequada: Sempre que a compra é feita repetidamente, devemos adequar a frequência do transporte. Pode ser definida pela quantidade mínima de expedição acordada com o fornecedor, pode ser de forma a otimizar o transporte, entre outros fatores que determinarão esta frequência.
• Custo de Inventário: Sempre que relevante, considerar o custo de propriedade do inventário, considerando um custo de capital adequado. O custo de capital deve também ser ponderado de forma correta, e alinhado com os interesses da empresa.
• Outros Riscos Externos: Considerar a exposição a riscos externos que podem resultar na necessidade de incorrer em custos extra para garantir a disponibilidade dos bens quando deles necessitamos. Estes custos são sempre muitos difíceis de quantificar, mas para ilustrar a minha ideia, consideremos o seguinte exemplo: imagine dois fornecedores, um localizado na Venezuela e outro na Alemanha. Facilmente percebemos que o risco é maior se o bem for adquirido ao fornecedor da Venezuela, onde o risco geopolítico é muito maior que na Alemanha.

Fruto das minhas experiências, posso afirmar que é raro encontrar num processo de decisão uma visão completa. Antes pelo contrário, é comum encontrar processos de decisão centrados apenas no custo do bem, fraco conhecimento dos incoterms em que o acordo é celebrado, e suas consequências. Em suma, a tradicional gestão por silos, e consequentemente uma linha de resultados menos generosa. É também crítico que esta visão seja partilhada ao nível do mais alto decisor da empresa que, por vezes, define indicadores e objetivos que contribuem para uma menor partilha interdepartamental daquele que é o interesse comum da organização.

Fausto Figueiredo | global supply chain sr member da Visteon Corporation