A centralização ao nível do armazenamento e da distribuição incute nas instituições de Saúde uma capacidade adaptativa às necessidades de consumo que lhes permite de forma intrínseca desenvolver a sua atividade centrada no serviço prestado ao cliente.
Em estudos anteriormente desenvolvidos noutras áreas de atividade, existe a necessidade de perceber as necessidades latentes na instituição para que esta possa definir qual a melhor estrutura que deve adotar nos seus diversos níveis organizacionais.
Quer a atuação rápida, quer a eficiência desta na operacionalização e na tomada de decisão estão diretamente ligadas a instituições com maiores níveis de centralização, provendo estas de menores níveis hierárquicos (o que leva a uma mais baixa quantidade de análises) o que serve de fator facilitador ao nível da rapidez de processos.
A centralização acarreta, no entanto, alguns pontos negativos todos ligados ao facto de em instituições, com maior nível de centralização, existirem níveis hierárquicos em menor número o que promove a aplicação de conhecimentos específicos e ao mesmo tempo tomada de decisão num pequeno número de colaboradores, assim existe uma maior probabilidade de que as funções desempenhadas sejam mais rotinadas tirando o foco da especificidade de cada decisão.
O estudo desenvolvido e os dados apresentados, pretende não só compreender como é que a área da Logística no setor Farmacêutico reage a processos de centralização, como entender que o avanço para um processo de centralização de recursos a utilização dos meios existentes adaptados à nova realidade pode constituir um entrave ao desempenho.
O estudo desenvolvido em armazéns de instituições do setor farmacêutico, na região de Lisboa e Vale do Tejo, foi elaborado através de dados recolhidos recorrendo-se análise documental e observação. A instituição estudada funciona com três armazéns, já tendo sido realizadas várias alterações organizacionais nos últimos anos:
i) Processo de armazenagem descentralizado (1ªFase);
ii) Processo de armazenagem centralizado (2ªFase);
iii) Processo de armazenagem “semi-centralizado”, ou seja, nem todos os artigos estão centralizados num só armazém (3ªFase).
Relativamente ao stock médio e aos custos associados em cada uma das fases, esta análise é realizada na ilustração abaixo.
Ilustração 1: Stock Médio antes e após a centralização:
Conforme se pode verificar, existe uma redução real do valor do Armazém em cerca de 350.000,00€, aquando a sua centralização total na Fase II. Este valor aumenta com a “semi-centralização”, estando em conformidade com a literatura especialmente nas economias de escala.
Tendo em conta o impacto que a área logística tem nos resultados financeiros de qualquer instituição, seja através da aquisição de bens ou através de aquisição de serviços, é importante reter que todas as dinâmicas que sejam impostas nesta área de atividade tenham como propósito a otimização de recursos e a sua devida gestão promovendo a eficiência e a eficácia com o intuito de prestar os serviços necessários com a melhor qualidade possível.
Devemos então, com a cautela que lhe é devida: inteirar-nos da realidade da instituição que estamos a trabalhar não só do ponto de vista da sua envolvente contextual mas também dos recursos que dispõe para que possamos de forma clara, concisa e objetiva analisar qual a forma de empregar as diversas teorias da área logística na instituição e, se possível, avançar para um cenário de centralização.
Tendo em conta todo o trabalho apresentado, pretende-se uma análise a dois espaços temporais distintos, sendo estes:
• Primeiro momento: Referente ao período em que a instituição esteve organizada de forma tendencialmente descentralizada a nível logístico;
• Segundo momento: Referente ao período após a instituição se organizar de forma tendencialmente centralizada.
Assim, poderemos defender que um processo de centralização pode ser um fator de melhoria desde que seja implementado de forma conscienciosa e com uma plena noção da dinâmica da organização a que se refere. Contudo podemos encontrar estudos que nos fazem entender este tipo de processo como deficitário e que promove um maior número de desvantagens em relação aos benefícios que traz.
Em suma, é importante entender a questão da centralização como algo dinâmico e em constante mutação dada a dependência que este processo apresenta nas suas mais variadas frentes, pois a centralização tem que ser compreendida como um espectro organizacional em que as instituições podem estar “mais” ou “menos” centralizadas, por exemplo, determinado serviço pode estar centralizado em determinada infraestrutura, mas o seu modelo de gestão ser distinto para as diferentes áreas que o suportam. Por fim, ao nível dos custos inerentes ao funcionamento dos Armazéns, estes diminuem significativamente (mesmo quando existam aumentos de custos indiretos, de transportes e pessoal) aquando a centralização.
Rúben Loureiro, Licenciado e Mestre em Gestão em Saúde | Doutorando em Gestão
