‘A aquisição de projetos é como qualquer outra aquisição’, diria alguém que nunca esteve no negócio de projetos. Essa citação tem a sua verdade, mas, por outro lado, é enganosa. Sim, você realiza as mesmas atividades de compras, mas, na realidade, o trabalho do projeto é muito mais complexo.

Diferenças e desafios
Na produção em série, você possui uma lista de materiais (BOM) e sabe exatamente o que precisa comprar. Além disso, você tem um plano de produção onde obtém informações sobre prazos de entrega. Sistemas, como o Sistema Integrado de Gestão Empresarial (ERP) e o Planeamento de Necessidades de Materiais (MRP) , mantêm as suas atividades de compras bem organizadas.

Eu não diria que a compra de produção é um ‘passeio no parque’, mas quando comparada com a compra de projeto, pode ser assim.

A gestão de projetos é como uma batalha, em que o gestor de projetos é um comandante de pelotão, que possui recursos limitados (tempo, orçamento e equipa) e ainda assim precisam executar o âmbito do projeto. Se um projeto é uma batalha, o cliente é nosso inimigo? Não, o cliente não é nosso inimigo. O inimigo do gestor de projetos é a incerteza e o inesperado. Parte disso pode vir do cliente, mas parte de vem de fatores externos e até da equipa do projeto.

O principal objetivo da gestão de projetos é, sem desculpas, executar um projeto dentro do prazo, do âmbito, da qualidade e do orçamento.

Falta de planeamento
A importância do planeamento é frequentemente subestimada. Mau, ou nenhum planeamento, é a mãe do fracasso épico.
Por mais que você planeie, há sempre uma taxa superior de situações inesperadas em projetos do que em compras para produção. Por que não podemos eliminar a incerteza?

Existem três etapas de planeamento: âmbito, cronograma & planeamento orçamental.

No estágio de planeamento do âmbito, um papel importante é o da engenharia e gestão de projetos. O engenheiro do projeto, juntamente com o cliente e o gestor do projeto, define o âmbito do projeto. Frequentemente, o cliente conhece apenas um nível superior, o que espera do projeto, mas não sabem detalhes e como será realizado. O período de engenharia de projeto pode estender-se por um longo período de tempo, criando muita discussão entre engenheiro, cliente e gestor de projeto. O engenheiro propõe uma solução e, com base nisso, o gestor do projeto concorda com o âmbito final e o cronograma do projeto. A oferta do projeto e o orçamento de custos ainda estão abertos e é o momento em que as compras devem entrar em cena.

Orçamento
Idealmente, o departamento de Procurement deve estar envolvido em todos os projetos desde o início, fornecendo a contribuição dos fornecedores. Colaboração em compras e vendas traz benefícios comerciais e explica por que é importante envolver o Procurement desde o início. No entanto, esse ideal nem sempre é cumprido, e alguns projetos podem estar em andamento antes de decidir contratar um especialista de compras. Nesses casos, o Procurement descobre que foram convocadas para corrigir problemas de orçamento, em vez de impedir que eles aconteçam em primeiro lugar. Já na fase de orçamento, as compras começam a comunicar com potenciais fornecedores e iniciam o processo de RFI, reunindo informações de produtos e custos de fornecedores e inserindo informações de custos na lista técnica do projeto. Sem uma ferramenta adequada que combine a comunicação com o fornecedor e as tarefas de compras baseadas na BOM, é difícil controlar o fluxo de compras. Agora, a oferta final do projeto com âmbito, cronograma e preço de venda será oferecida ao cliente para aprovação.

Alterações de âmbito durante a execução
Mudanças na fase de execução são caras; a única pergunta é quem as pagará. Em alguns casos, um cliente altera as suas decisões anteriores e deseja fazer alterações no projeto. Quanto mais um projeto for desenvolvido, maior será o risco de falha. As mudanças criarão um efeito dominó: as mudanças no âmbito causarão mudanças no cronograma, as quais, por sua vez, causarão mudanças no orçamento. As alterações feitas durante a fase de implementação pressionarão o relacionamento com o cliente e toda a equipa do projeto. Geralmente, em primeiro lugar, um cliente não está disposto a aceitar alterações no cronograma e no orçamento. Todos os tópicos de comunicação registados e acordos feitos com o cliente na fase inicial do projeto podem ser muito valiosos durante a fase de execução do projeto. Se você registou discussões anteriores e decisões comuns, possui evidências e é muito mais fácil negociar com o cliente.

Colaboração em equipa (e-mails e Excel)
Dependendo da complexidade do projeto, as equipas de execução podem ser diversas. Por vezes, os membros da equipa podem estar localizados em países e fusos horários diferentes. Se gerir um projeto destes usando apenas email e Excel está condenado.

Em grandes equipas de projeto, deve haver uma sub-equipa com competências e tarefas especiais. O gestor de projeto verifica regularmente o desempenho da sub-equipa. O responsável de compras é um dos líderes da sub-equipa que deve ter, a todo momento, uma visão geral do status das compras. Em grandes projetos, a lista de materiais (BOM) pode ser extensa e com muitos itens. O gestor de compras deve atribuir itens a diferentes especialistas de compras e acompanhar o desempenho de todos.

Falta de ferramentas de gestão adequadas
Antes, comparei um gestor de projeto com um comandante de pelotão. Alguns dizem que são bombeiros, mas compará-los com um malabarista do circo também não está errado. Têm muitas tarefas paralelas que precisam seguir. Compras é uma das bolas que devem manter sob controlo. Na aquisição de produção, o ERP e o MRP farão metade do trabalho de aquisição, criando requisitos, transformando-os em pedidos e seguindo os status dos pedidos. As atividades relacionadas a compras anteriores ao ERP são principalmente a comunicação com as partes interessadas internas e externas. Nem mesmo um gestor de projeto parecido com um super-herói pode lidar com projetos complicados apenas com email e Excel.

Já estivemos nessa posição de diretor de compras e estamos familiarizados com esse tipo de stress. Há algum tempo atrás, analisámos a nossa caixa de correio e agrupámos as mensagens em classes de atividade. Surpreendentemente, descobrimos que metade dos emails na caixa de correio são informações simples que saltam entre nós e o fornecedor ou entre nós e as partes interessadas internas. A maioria dos ERPs não possui módulos de comunicação com partes interessadas externas. Além disso, considerando que a maioria dos problemas de comunicação, extração de BOM, gestão de tarefas e funcionalidade de licitação ocorre antes do envolvimento do ERP, vimos que havia uma grande parte das atividades de compras desorganizadas e sem uma ferramenta útil.

Peep Tomingas | Partner Relationship Manager | Procurement Flow

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