Nos últimos anos, a Sustentabilidade tem-se tornado numa das importantes prioridades estratégicas de muitas empresas de bens de consumo. As marcas são respeitadas e preferidas pelos consumidores; esse capital de confiança é normalmente designado por brand equity. As empresas de bens de consumo percebem que as marcas podem acrescentar valor para os consumidores caso estes percebam que estas respeitam e exercem práticas sustentáveis. Por outro lado, estas empresas também percebem que a equidade de marca pode ser destruída, de um dia para o outro, caso o consumidor perceba que as boas práticas de Sustentabilidade não estejam a ser cumpridas.

Ainda considero desapontante que em Procurement os critérios de Sustentabilidade não pareçam ter encontrado o seu caminho para estarem presentes nas checklists de qualificação, avaliação e adjudicação de contratos a fornecedores. Pelo menos, não ao mesmo nível de importância que os critérios económicos, sendo o preço um dos principais. Quantos de nós estão a utilizar, como critérios de adjudicação de contratos a fornecedores, medidas como por exemplo a pegada de carbono ou o supplier sustainability score?

O que está a falhar?

Se a Sustentabilidade é uma prioridade das empresas, provavelmente manifestada através de algum tipo de objectivo estratégico que a empresa se propõe a alcançar, porque não está o Procurement a traduzir esta prioridade de negócio em acções concretas que contribuam para alcançar esse objectivo?

Outra observação resultante da minha experiência é que, em muitos programas de parceria com fornecedores estratégicos, a área de Sustentabilidade parece não captar muita prioridade; ou em alguns casos, é uma área de colaboração que fica para o fim, com pouca acção e tracção, e à qual prestamos menos atenção, quando comparada com outras áreas de colaboração, como por exemplo as áreas de cost take-out ou de optimização logística.

Algo está a ficar pelo caminho. No meu ponto de vista, quer gostemos quer não, tudo se reduz à forma como a performance do Procurement é medida e como comunica os seus próprios resultados. Se a única coisa que medirmos forem as poupanças, e continuarmo-nos a “gabar” sobre como somos bons a poupar dinheiro para a empresa, então não deveremos esperar que o management da empresa pense que o Procurement está a fazer um trabalho virtuoso a servir uma das suas prioridades estratégicas, ou seja, a Sustentabilidade.

Temos boas notícias: está nas nossas mãos, nas mãos dos líderes de Procurement, mudar o estado das coisas. Mas não tenhamos ilusões: é garantido que o management da empresa (em particular o CFO) irá sempre bater à porta do departamento de Procurement, caso a empresa necessite de mais cash-flow ou de mais EBIT. Obviamente que as poupanças e a melhoria do cash-flow estarão sempre no topo da lista de KPIs do departamento de Procurement. No entanto, cabe-nos a nós demonstrar ao management das nossas empresas que, caso a empresa tenha como prioridade estratégica a Sustentabilidade, então o Procurement pode ser um contribuidor relevante com um leque de iniciativas, envolvendo fornecedores, para atingir as metas de Sustentabilidade estabelecidas pela empresa. Consequentemente, a lista de KPIs do departamento de Procurement deverá incluir KPIs relacionados com os objectivos de Sustentabilidade, e não apenas de poupanças.

Eu vejo-o desta forma: mais poupanças e melhoria de condições de pagamento são o “hamster wheel” dos departamentos de Procurement. Quanto mais resultados alcançamos, mais vezes o CFO volta para pedir mais. E ficamos reféns deste ciclo, não existe nem tempo nem foco para mais nada. Cabe-nos a nós, profissionais de Procurement, garantir que não ficamos presos no ciclo vicioso, e que trazemos para a equação todas as restantes áreas em que podemos (e devemos) acrescentar valor. Penso que a Sustentabilidade é uma das áreas mais importantes, pelo bem da credibilidade da empresa. No final de contas, nas metas de Sustentabilidade que são definidas pela nossa empresa e comunicadas a todos os stakeholders, devemos fazer o que dizemos, e dizer o que fazemos.

Pedro Hugo Rocha, Global Procurement Director Center of Excellence | Campari Group

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