Não é reflectir sobre os erros de logística nas organizações, mas sobre os erros nas organizações de logística*.

Hoje, recorrendo a artigos e sites online, “parece fácil” identificar quais os principais erros e problemas numa organização, dita convencional, em relação à logística.

São os comuns: “avalie a sua cadeia de abastecimento”, “valorize a tecnologia e a inovação”, “avalie o seu modo de transporte”, “não descure os custos implícitos”, entre outros.

Tudo temas válidos. Vagos, mas válidos.

O bullet point deste texto é só um e mais específico.

  • Os erros nas organizações de logística.

Os operadores logísticos vivem o momento. Assim, os erros com que se deparam diariamente, não são propriamente de avaliações erradas da cadeia de abastecimento ou da falta de informação sobre tendências e inovações em logística.
É o erro operacional e não estratégico, o “possível erro diário”, aquele pressentido pelo destinatário final. Pode ser o da não entrega de uma encomenda, um atraso, pedidos incorrectos, danos, extravios, entre tantos outros.

Isto não quer dizer que se ignore os erros estratégicos, mas não vai existir tempo para pensar nesses erros se os diários marcarem a imagem da organização.

Que erros são esses? Onde e como erramos? Como evitar e que impacto têm numa organização?

Tudo perguntas de um milhão com um milhão de perguntas.*

a) Irregularidade

Ao contrário de um planeamento de fábrica, a logística é, por vezes, um eletrocardiograma frenético. Dia calmo, dia agitado, dia muito agitado, dia agitado e dia calmo.

Mesmo com capacidade instalada apta para responder a todos os pedidos, os dias agressivos de produção podem gerar erros devido à pressão inerente. Contudo, os dias mais calmos podem levar a desleixo com quebras de produtividade associadas.

b) Sobrecarga

Só o nome! Colocar carga/trabalho a mais do que é suportado ou aconselhado é sempre sinónimo de risco. Nos operadores logísticos (e não só) são difíceis as equações de custo-benefício. Equações como:

Custo-Benefício Transporte= Volume Diário X Capacidade Viatura X Nº de paragens X Peso X Tempo X RH X Gestão de frota X (…).

Equações difíceis que falhando, mesmo por pouco, propiciam inúmeros erros. Volumes não entregues, excesso peso, danos, tempos excedidos de condução, entre outros. Isto tudo com o elemento satisfação do cliente sempre presente.

c) Tempo de reação

O famoso “Pedido Urgente para ontem“.
A agilidade e tempo de resposta são capacidades intrínsecas de quem opera no mercado logístico. Pelo que, o desafio de colocar em causa ditos populares como “depressa e bem, há pouco quem”, tem de ser tratado como se fosse um simples e tradicional pequeno-almoço que se toma todos os dias. Temas que obrigatoriamente têm de ser abordados com pinças, pois tudo o que faz saltar processos e tempos é meio caminho andado para o erro.

d) Qualidade

Segundo o Modelo de Reason, em linhas gerais, os riscos são impedidos de acontecer ou causar dano através de uma série de barreiras de controlo de qualidade. Quanto mais barreiras, mais garantias existem de qualidade. Só que para os operadores logísticos, a questão tempo é crítica. Os tempos exigidos pelo mercado são cada vez mais diminutos pelo que os controlos de qualidade por vezes tendem a ser ultrapassados. Podendo gerar aquela nossa palavra que do latim se diz ERRARE.

e) Processos

Espera-se que, na sua grande maioria, os erros aconteçam durante as actividades core da organização. Não é assim tão linear. Existem erros? Sim, mas são mínimos e esporádicos em relação ao volume desses processos. A explicação é simples: É nos processos principais das operações que focamos toda atenção diária e todo o pensamento crítico para minimizar os erros. Muitas vezes, descorando os processos secundários e sobretudo, a sincronização entre eles. É na sincronização de organizações, processos, equipas e pessoas que as integram, que se gera o maior frisson.

f) Inventários

Inventário, check-list, pit-stop, validações, entre outros. Tudo atividades non value muitas vezes mal compreendidas. Contudo, são fulcrais para a deteção prévia de erros. Quando mais cedo se descobrir um erro, mais cedo se pode mitigar as consequências.

Estes pontos, são as bases de partida para alguns dos desperdícios (MUDA) identificados por Masaaki Imai na obra GEMBA KAIZEN – a commonsense low-cost approach to management citando Taiichi Ohno (leitura aconselhada).

A obra, bastante atual, aborda estas e outras actividades associando-as ao desperdício (de recursos, de tempo, …) uma vez que podem não acrescentar valor dentro do processo operativo. Contudo, os mesmos temas podem ser válidos para uma abordagem de identificação de erros dentro de uma organização.

Não há organizações iguais, ou seja, cada uma tem as suas origens e especificidades. Mas o primeiro passo para uma resolução sólida dos erros é comum a todo o sector.

Passo esse que é, nada mais, nada menos, a base deste texto: a identificação clara dos erros e oportunidades de melhoria.

  • Onde são cometidos os erros?
  • Quantos são?
  • Quais são?
  • Quando acontecem?
  • Motivos e causa?

Acreditem que não é tão fácil como parece.
Até porque, se fosse fácil, já estaria feito e resolvido por outro alguém…

Outra conclusão aponta que muitos dos erros nas organizações ocorrem de falhas nas atividades non value. Processos que o cliente não valoriza e a organização ainda falha… acaba por ser uma situação lose-lose.

Em síntese, a caracterização e resolução eficaz de erros na operação diária, é um boost na qualidade do serviço. Não se pretende um sector “só” ágil e com baixo tempo de resposta nas suas operações, é também necessário organizações ágeis e rápidas na resolução dos seus erros e na melhoria dos seus processos. Assim, a qualidade de serviço acompanha lado-a-lado a eficiência.

É desafiante gerir o erro nas organizações.
Pode é ser tarde quando as organizações já estão em erro*.
Antecipe!

*Já viram que dizer a mesma coisa com ordem e pontuação diferente, atribuí mais força à ideia?

Rui Freire | Supervisor de Operações Pharma | Formador 

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